Negli ultimi anni le responsabilità dell’avvocato interno sono cresciute in maniera esponenziale.

Abbiamo visto, anche in altri articoli, come le aziende e grandi realtà stiano investendo sempre più in risorse per potenziare i propri uffici legali interni. In questi contesti la figura di chi è a capo di un ufficio legale sta assumendo sempre più un ruolo manageriale e meno operativo. Negli Stati Uniti, anticipatori di fatto dei trend di mercato europei, il responsabile affari legali societari,  Chief Legal Officer (CLO), spende gran parte della propria giornata lavorativa a fianco del CEO e del Board indirizzando le strategie di governance e di responsabilità societaria, ma allo stesso tempo deve guidare e supervisionare l’efficienza del team interno, controllare i costi, gestire i rischi, gestire i consulenti esterni e allineare tutti i servizi legali (interni ed esterni) a supporto degli obiettivi strategici societari.

Come emerge dalla ricerca condotta a fine 2019 da Altman Weil, Inc. società di consulenza americana specializzata nell’ambito legale, i CLO sono sempre più sotto pressione: il controllo dei costi è la preoccupazione perenne. Per questo si lasciano affiancare sempre più dai Legal Operations Managers (LOM), una posizione professione amministrativa, cui delegare l’ottimizzazione dei dipartimenti legali. Sono infatti i LOM a ridisegnale i dipartimenti, riorganizzando i flussi di lavoro migliorando le performance a tutti i livelli, nonché gestendo le relazioni con i consulenti esterni.

Dallo studio emerge inoltre che nel 2019 non sono stati operati tagli al budget significativi: il 40% dei dipartimenti ha aumentato il budget, nel 38% dei casi l’ha diminuito di poco e solo il 22% l’ha mantenuto uguale a quello dell’anno precedente. Ma la percezione dei consulenti esterni dice il contrario. Effettivamente i dati  dicono che i costi per il lavoro dato in outsourcing si è attestato a circa il 45% del budget complessivo, mentre il 49% ha coperto le spese operative interne (nuovi contratti per internalizzazione di  risorse sempre più specializzate anche a tempo determinato, logistica, tecnologia ecc.)  e il 6% è andato a fornitori di servizi legali non appartenenti a studi legali.

Sicuramente la gestione interna di alcune problematiche ha giocato un ruolo, ma quello che ha fatto la differenza è stata la capacità di negoziare tariffe scontate o l’allocazione di lavoro a studi legali meno costosi. Per l’analisi dettagliata e scoprire quali strumenti sono stati i più efficaci rimandiamo alla ricerca consultabile sul pdf: